增长五线之后，再看增长结构 | 增长科学第3谈

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2019 年初，我在中信出版社出版了《增长五线》，并在各大媒体开辟专栏，依据增长五线理论的框架去分析大量的新兴公司，从瑞幸、OYO、优步（Uber）到 WeWork 等诸多企业， 一年过去，这些公司的市场表现和我当时的判断高度一致。这让我在跟随理查德·鲁梅尔特探索何谓“好战略，坏战略”的过程中，获得了更大的自信。

我在《增长五线》中写道，战略与营销的融合才是真正驱动市场的好战略，战略的宏观性和市场营销的微观性，可以在增长这门学科中得到融合。但是增长五线只是我想建立的“增长结构派”的冰山一角。如歌德所言，“理论是灰色的，而生命之树常青”。在准确预判诸多新兴公司发展态势结果的基础上，我想把潜意识中更多的东西显性化、体系化、结构化。

今天的所谓商业理论，我将其分为两类：第一类是以理性为核心的，比如战略、营销、商业模式、公司金融，还有我们整本书所谈的增长，高度理性地看问题，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看 CEO，只看护城河”；另一类商业理论是以人性为核心的，比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。

在《战略的历程》一书中，明茨伯格曾把战略划分为十大学派，来注解战略的“战略”，相当精彩。但如果做减法，其实这些学派可以归为三谷宏治所言的两类。日本波士顿咨询公司前合伙人三谷宏治说，用一句话概括几十年的战略历史，那就是 1960 年到 1980 年之间是定位学派（以迈克尔·波特为代表，不是里斯和特劳特那个层面的“定位”）占领导优势，而 1980 年后是能力学派（比如杰恩·巴尼）占优势。

这个概括简洁至极，定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”，而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。我经常调侃说，这种争论与西方哲学历史上欧洲大陆的“唯理论”和英国代表的“经验论”的冲突一样，争论到现今，亦无统一。

三谷宏治把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争，前者讲究理性和定量，而后者注重人际关系和领导力。前者诞生了著名的安索夫矩阵、SWOT、五力分析、PEST（政治、经济、社会文化、技术变迁）分析模型等理论， 后者以管理学中人际关系学派的鼻祖乔治·梅奥为代表人物，亦包括写了《追求卓越》的汤姆·彼得斯。彼得斯总是试图用激情去解放理性，而迈克尔·波特非常反感地回击道：“这根本不是战略应该讨论的问题。”

一个困境是，今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢？因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及，但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景，就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号，却往往达不到战略性的结果，这即是概念空幻化。

更多被熟知的商业基本理念，本身甚至有逻辑错误，比如说“领导和管理分离”，并认为领导力高于管理。明茨伯格在其《写给管理者的睡前故事》中调侃道：“所谓领导者做正确的事，管理者正确地做事，听起来貌似有道理。但是等你努力去做正确的事，而不是正确地做事的时候，你就会知道远不是那么回事。”

同样有逻辑错误的还有“核心竞争力”。我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”，我们深入分析下去，就会发现它们什么都不是。1990 年，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出企业核心竞争力的概念，指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。

但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中，凯文·科因（Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”

更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”，比如，什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力，那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/zonghexinwen/2021/0727/1534.html