增长五线之后，再看增长结构 | 增长科学第3谈(2)

这当中还包括所谓的“客户 / 顾客中心说”，这一说法简直是一团迷雾，但是只要回归到市场学的原理当中，又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”，其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向 = 客户导向 + 竞争导向”，单独强调一方都是盲人摸象。

美国市场营销协会（AMA）前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George S. Day）提出，所谓公司市场导向的问题，其实从客户维度以及竞争维度，可以形成四种组合，它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向，以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。

公司的四种市场导向（乔治·戴伊）

更重要的是每种导向针对的情境。比如竞争导向，它比较适合成熟的、集中性的企业，这种企业所在市场饱和、技术成熟，整个市场扩张已经完成，市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下，企业总是在寻求打败对手的机会。当然它们对顾客亦非常重视，因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。

再看客户导向，它适用于竞争者众多且分散的完全竞争的行业。在这种市场结构下，所有竞争者的资金成本差异不大， 市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上，价值不大，客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。

然而现实是，诸多市场结构往往是两者—竞争导向和客户导向的混合，即市场导向。我们以华为为例来看。虽然华为高举“以客户为中心”的大旗，但实质在竞争上尤其凶猛，华为市场战略的本质其实是“市场导向”。因此，看透每种理论背后所隐含的前提假设，对今天的企业界来说弥足珍贵。

另一个令人尴尬的困境是，当下商业理论各个模块的分裂造成“只见树木，不见森林”，企业看不到一个整体的最优解。我记得一次去海尔交流，海尔的决策层问我：到底从哪个视角切入，才能对公司决策进行一个有效的评判？

有专家说组织，也有专家说战略，还有专家说品牌，孰对孰错？我回复道：“他们可能都对，也可能都错，差别在于他们切入的角度不一样。但最关键的是，从每个点切入必然需要看到整体性的融合与配合，否则就是盲人摸象，危害至深。”

2020 年，一家超速发展的千亿级地产集团—中梁集团的杨剑董事长找到我交流。他把商业架构为“左侧系统”和“右侧系统”，右侧系统构建的核心是企业的组织能力，他试图把与此相关的所有内容都融进去，包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等，而左侧系统则指向企业增长。

这家公司开高管会议，参会人员按照左侧、右侧分列两边。左侧即业务增长侧，先提出未来的商业作战计划，然后右侧系统则在前者基础上讨论如何激发组织活力，为左侧服务。左侧右侧之动态吻合，迅速推动这家公司超速发展。

从海尔到这家超级地产集团的思考，都指向了商业理论需要在实践中融会贯通。可惜的是，大部分商业实践与理论之间科目、条款分割严重，甚至相互矛盾，于是企业界感知“理论”与“实践”渐行渐远。如何基于企业的系统和情境融会贯通，是理论之困。

2019 年 4 月，我在一个管理学家聚集的论坛上做了一场报告。开场我引用了管理学大师，亦被称为“伟大的离经叛道者”明茨伯格的一句话。他说：“管理如登山，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心就掉下去。”用理论把握实践的分寸感尤其重要，这就要回到情境之中、本质之中，而情境与本质的融合，就是我想在本书中集中落笔的结构。

《增长结构》是我增长系列的第二部，第一部是很多企业家熟知的《增长五线》。而增长五线仅为我提出的增长结构论中的第一环。

《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》

这本新作《增长结构》一书中，我提出七大增长子结构，第一个子结构是“业务结构”，其本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。

我所提出的“增长五线”，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑，帮助企业形成一张可视化、可动态的地图，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

然而，所有的业务增长必须落子于客户，这是区分于“良性增长”和“恶性增长”的金线，所以第二个子结构是“客户结构”，它由客户需求、客户组合以及客户资产构成，可以看得出整个客户结构都是指向增长的可能性和有效性。

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/zonghexinwen/2021/0727/1534.html