增长五线之后，再看增长结构 | 增长科学第3谈(3)

但是毕竟商业中不可避免的主题是竞争，在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，残酷性可想而知，所以第三个子结构——“竞争结构”浮现，它以迈克尔·波特的五力模型为核心，我提出公司卓越的竞争战略应该以“反五力”为切口，化解五种力量对公司盈利能力的剥削。

同时，在竞争驱动增长的视角下，好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”，于是我以晨星公司的护城河模型（包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本）为基础，并将其做减法，减到极致，得出核心点即“高转换成本”，再将其按照程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本展开，这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒与护城河。而当我们按照大多数企业的实际情况接着追问：当公司构建不出壁垒时，在竞争中如何存活——那就必然指向“差异化”。

关于差异化诸多专家切入研究，但是我将其合并成一个高度简化的公式——差异化=资源上的差异化+模式上的差异化+认知上的差异化，这就将战略、商业模式、营销一体贯穿，并可以让企业识别不同情境下差异化的落位。

在竞争的过程中，必然有一些公司在差异化生存后，雄心勃勃地拿起弓箭射向领导者，那么如何让这种以弱胜强的局面得以实现呢？棋局至此就推演到了“不对称结构”，即通过有效手段，把对手的优势有效转化为弱势，从而一剑封喉，一战而胜。

但是，商业竞争虽然类似于战争，却不必处处皆为战场，毕竟把市场做大、把利润做足才是企业增长的核心，有时候将对手变成伙伴，是更有效的增长策略，这正如博弈论的本质是要指向有效合作，所以当我们把竞争再推一步，就会进入“竞合”的棋局之中，形成企业增长的“合作结构”。我将其分为四种——联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟。

下棋的最终目的，是为了获得胜利，而增长的最终目的，是要指向价值——价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。因此我在六大子结构之外，又构建“价值结构”，它分为三大层次，分别是客户价值、财务价值和公司价值，客户价值是其他两个价值的基座。

这七大理性子结构形成一个相互影响的大结构，即我所提出的“增长结构”。我想努力写出的，不是一个下棋招式，而是整盘增长棋局背后的“棋谱”。

我想努力用企业实践的问题意识，去与基于本质的理论想连接，以一个CEO咨询顾问的视角去承接商业的理念与思考。在西方在商业思想上，一代宗师有四：德鲁克、科特勒、波特、明茨伯格。德鲁克擅洞见、科特勒重系统、波特有结构、明茨伯格持批判，而底层逻辑都是建立在方法论上，因此绕不开哲学，哲学不是真理，哲学（Philosophy）原意是“爱智慧”，是不断反思、演进、升华去“登堂入室”，哲学就是在问“本质何在”和底层逻辑是否可能。

读万卷书，行万里路，阅企业无数，我始终把自己的角色定位为一个CEO 咨询顾问。好的咨询顾问并不是德鲁克所言的“旁观者”，而是 CEO 决策的影响者和参与者，真正的咨询顾问需要跨越理论与实践之间的鸿沟，这就既需要问题导向，又需要本质思维，还有能推动CEO 进行企业变革的胆量与雄心。

本书的内容既源于我对大师理论的理解与融会，也植根于我与企业家们互动的实践贯通。我始终坚信社会心理学家勒温的那句名言：“再也没有什么比一个好理论更实用了。”但前提是这是 “理论”，是“好理论”，在这个基础上将之与实践相结合，才能知行合一、体用合一、道术合一。我不敢说做到最好，但这的确是我在不断追求的，亦是新一代咨询顾问的使命。

希望《增长结构》本书真的可以带给企业家们深度思考与实践启示，这将是对一个 CEO 咨询顾问最大的褒奖。

【钛媒体作者介绍：王赛 CEO顾问，《增长五线》作者，科特勒咨询（KMG）管理合伙人】

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/zonghexinwen/2021/0727/1534.html