领导谦逊一回如何(2)

然而，文化是这样一种存在，身处其中却浑然不觉，或者大家都是如此，你若特立独行，难免被视为异类、边缘化。文化冲突可以发展到极为激烈的程度，流血流泪极为常见。假如一个人要冒这样的风险去践行谦逊，那真有些强人所难。

但是，如果一个领导者有反思其所处文化的意愿，能掌握适度的冲突，容忍混乱和低效带来的不适，并对自己的形象持开放的心态，就可以探究谦逊问讯究竟是什么，该如何做了。

问讯如何做才是谦逊的

在2009 年出版的《互帮互助》（Helping：How to Offer,Give,and Receive Help）一书中，沙因首次命名了“谦逊的问讯”（Humble Enquiry）：“是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。”

文无定法，谦逊的问讯也无固定的模式，不过有一些原则需要遵循。

首先，你愿意和对方建立起良好的关系。如果对方对你无关紧要，你大可不必为其折腰降尊。

其次，之所以你愿意和对方建立起良好的关系，是因为良好的关系——相互信任、有效沟通，对于完成你们的共同任务是必不可少的。因此，要先想清楚，对方是否对共同的任务具有独特的价值。在组织中，糟糕的关系通常是从未正确认知到成员的价值开始的，轻蔑通常又很容易被捕捉到，原本可能的协同、合作，就变成了相互指责、挖坑、对抗。反之，试图以谦逊感化一个并不真正合适的成员，也显得刻意且知其不可而为之。

再次，在践行谦逊的问讯时，要认定自己是弱势的一方，而非同对方进行辩争的输出者，任务是帮助对方知无不言、言无不尽。

最后，在倾听答复时，要全神贯注。听懂了，是最为直截了当的“关心”。假如你没有真正理解对方，但只要朝着这个方向努力，也可得“法乎其上，取乎其中”的效果。反之，如果你并非真诚关心，只是敷衍塞责，必然是既浪费了时间，又适得其反。

不应高估谦逊问讯的价值

对于领导者来说，诚然有谦逊问讯带来的意外收获，例如三顾茅庐，但也不必过分夸大它的效用。沙因承认它是一门“艺术”（gentle art），就意味着它的“度”很不容易把握，有非常多的隐性知识“潜伏”其间，而学习隐性知识并非易事。

首先，打造一个充满谦逊的组织文化，固然让其成员如沐春风，但考虑到组织面临的竞争压力，必须平衡对内谦逊与对外“狼性”的关系，如何在自己人面前谦恭有礼，在竞争面前如秋风扫落叶一般凌厉，并不容易把握。

其次，对领导者而言，组织成员间的相互信任固然有其价值，但不应该视其为唯一的核心任务和使命，不应该花费太多的精力和时间去琢磨它的技巧。例如，在沙因眼里，DEC的创始人奥尔森有时会展现出谦逊的问讯，有时候也“冷酷而专制”。但是，这是不是DEC 成功的核心要素？当DEC 因为过重的对抗IBM 的情结而成为“本可以成为第一家创造个人计算机的公司，却未能抓住这个机会”的“中浪”时，难道主要是因为奥尔森陷入了说教模式吗？没有明确的证据能够证明这一点。事实上，《谦逊的问讯》中虽然有诸多案例，但这些案例大多远离组织决策的核心领地，或反映了它的地位和角色的价值。

对于部下和追随者，也不宜太过看重领导者谦逊的价值。有一个非常极端但发人深省的说法是，“道德只是低等人群用来阻碍少数高等人的虚构事物”。关系导向如果偏离了任务完成，无法产生期望的成果、成就，谦逊就会变成虚构之物，谦逊的问讯则变成了看上去很美的花瓶。因此，我们不应该把它变成“拜谦逊教”，毕竟，除了尊严和受人信任的满足，成长、成就同样要纳入我们的“决策目标函数”。

再次，有时候，相互信任不是基于谦逊产生的。沙因一定不会把谦逊的问讯变成一个无所不装的筐，凡利于成员相互信任、良好沟通的特质、行为或要素，都贴上谦逊的标签。比如，乔布斯就喜欢直截了当地告诉他的同事“（你的）工作很烂”，因为他认为，“与优秀自信的人合作，不用太在乎他们的自尊”。当然，他也是如此对待自己的：“我是那种只想成功，不在乎是非的人，所以，无论我原来的想法多么顽固，只要反驳的人拿出可信的事实，五分钟内我就会改变观点。我就是这样，不怕犯错。我经常承认错误，没什么大不了的，我只在乎结果。”这表明，对于真正与你利益攸关的人来说，建立信任的方式是多路径的，并非只有谦逊这条独木桥可过。有一句话叫“不打不相识”，开诚布公地“对抗”也未必不可达致肝胆相照之境。

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/qikandaodu/2021/0622/1464.html