空降兵如何尽快进入领导角色

进入快速发展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是缺乏高级技术、营销及经营管理人才。但实际我们看到的现象是，很多企业引进的一批批高级人才空降来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵。相比与普通员工，这些人的流动给企业造成了不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略的制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降等。

当然，所谓的“一个巴掌拍不响”。造成空降兵水土不服而离开的原因很多，企业方面的原因因企业不同而各异，我们在此不作重点分析。本文从一个营销高管“空降兵”成功着陆的案例，分析其成功的过程，并对空降兵如何尽快进入领导角色提出建议。

一、案例背景

张先生2001年大学毕业，2007年4月南下广东被外企Q公司聘为区域销售经理。2013年2月，张先生从Q公司辞职，到民企S公司任职营销总监。经过十多年营销及管理的职业历练，张先生在行业内小有名气。2019年4月，在猎头公司推荐下，张先生被一家收入近10亿的民营企业L公司高薪聘请为主管营销的副总裁。

L公司的营销系统组织架构如图1：

现任广州分公司总经理（销售总监级）刘先生，与张先生在Q公司是同事且同为区域销售经理，关系一般，当时张先生的业绩相对更好些。刘先生2012年1月即到L公司任职。在此区间，他们无任何联系。

现任深圳办销售总监何先生是张先生在S公司的下属，2015年9月从S公司辞职后到H公司任现职。何先生在S公司时业绩一般，离开S公司后在逢年过节会给张先生发祝贺短信。

图1 L公司的营销系统组织架构

现任上海办销售副总监黄先生，曾是张先生在S公司的下属，2016年12月被张先生辞退后由何先生推荐到L公司任职。当时辞退黄先生的主要原因是其连续三年业绩都未能达标，最直接的原因是和南京经销商合伙套取公司的市场推广费用，为此还发生过不愉快。之后他们无任何联系。

市场总监向先生、北京办销售总监陈先生、成都分公司总经理（销售总监级）李先生、武汉办销售副总监王小姐和张先生之前都不认识。但是，成都分公司总经理（销售总监级）李先生是老板的大舅子，这点猎头倒是提前告知了张先生。

这些情况，之前直接管理营销工作的L公司董事长兼总裁（老板）彭总也略知一二，并对张先生说提升业绩最重要，也不太希望因为张的加入而导致太多人才流失。深圳办何先生在知道情况的当晚即主动给张先生打了电话。

4月3日，张先生到H公司报到后，即参加了公司的季度营销会议，会议由李总亲自主持。广州刘和上海黄情绪不太高，除一般礼节性握手问候外，一整天都没有与张先生主动沟通。

之前与李总面试沟通时，张先生已知公司近两年业绩不太理想，增长乏力。现在从会议上知道，只有北京办完成了第一季度的业绩指标。广州、深圳的业绩一般，但都没有完成季度任务，而上海、成都和武汉办的业绩较差，达成率都不到50%。

二、现状及原因分析

经过几天的多方了解，张生生知道几位总监直接向彭总汇报工作，由于彭总的管理范围较大且事务繁忙，对特价申请、销售费用、业务团队管理等原则上都放权给销售总监，对他们的工作只关心合同及回款等数字结果，对业绩差的办事处会给予极大的关注和压力，但没有实质性的惩罚措施和业绩改善行动计划，也基本上没有对市场及销售的直接参与及销售过程的监管和支持。并且，通过深圳何先生及其他人员反映，成都李、广州刘、上海黄及深圳何私下称兄道弟，他们都担心张先生可能会从S公司带人过来，取代他们。

张先生应如何应对，才能尽快进入领导角色，使公司销售业绩尽快得到提升呢？

三、相应对策

张先生读过MBA，经过充分了解及沟通，决定运用《组织行为学》中菲德勒领导模式，对不同的总监采取不同的领导方式。

广州刘先生：采取较高关系型、职位权力较低的领导方式；

上海黄先生：采取较高任务型、职位权力高的领导方式；

北京陈先生：采取低任务型，职位权利低的领导方式；

深圳何先生：采取较高关系型、职位权力较高的领导方式；

武汉王小姐：采取高任务型、职位权力高的领导方式。

成都李生生：采取较高关系型、职位权力较低的领导方式；

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/qikandaodu/2021/0520/1394.html