领导干部视角下的骨干员工培养研究(2)

3.勤于工作的主动精神。俗语说“勤”能补“拙”，骨干员工也是人，不见得能面面俱到，也不是每个方面都会出类拔萃。事实上，每项工作都会遇到这样或那样的问题，关键要看其工作的主动性，在面对出现的问题时，是坐等领导解决，还是在自己控制的范围内去积极主动化解和解决；或是在寻求领导帮助时，向上级领导提出解决问题的思路与办法，降低和减少问题解决的不确定性因素。领导干部要关注被培养对象的日常工作、生活与行为语言习惯，注意其是否能遵守岗位工作纪律，按时按质完成布置的各项任务；在完成工作任务过程中是否能有条理、有次序、按步骤进行；遇到紧急事件时，会不会乱成一团，首尾不能相顾，还是处理工作条理清晰，节奏适中，轻重缓急，泾渭分明。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，骨干员工是要带领一般员工组成团队开展工作的，如果个人工作没有清晰的思路，团队就会失去配合，协同工作就成为一句空话，重大项目就没有保障，工作失误就会层出不穷，这样的员工就不应列为骨干员工培养对象之内。

4.具体可量化的工作实际。工作业绩是体现个人综合素质、综合能力的显性指标，作为骨干员工，必须有可以证明其工作能力、工作水平和道德程度的证明。比如说主持完成了某项工作，理顺了某项工作流程，处理了某个团队纠纷，提出过解决某项问题的思路与方法，最终被采纳且应用反应良好，这些能让人信服的证据，可以更直观地反映骨干员工的个人素质情况，提高被培养对象成才的转化率，培养方向更贴近被培养对象的特质，节约培养时间，节约培养成本，达成培养效果更突出。

二、需要更灵活且切合实际的培养方法

培养骨干员工，领导干部要结合实际情况，开拓思维，多角度探索，为员工成长提供助力。

（一）树立平等意识，真心实意尊重骨干员工

尊重骨干员工，不仅要尊重下属员工的人格、品质，也要尊重骨干员工的工作与劳动。这一切都要建立在官兵一致，领导与员工人格平等的基础之上。领导干部只有自觉主动地将骨干员工放在平等地位，将骨干员工的努力化作部门发展的助力，才能从内心中真正将他们视为工作中不可或缺的合作伙伴，不断激发他们的自我管理能力与自主工作主动性，才能将员工发展成领导工作中的盟友，真正提升部门绩效水平。

我们知道，尊重是当前一切社会活动的基石，管理工作更是如此，对员工的管理尤其要以尊重为前提。领导干部要有平等对待员工的心态，能够像尊重自己一样来尊重骨干员工，始终保持对骨干员工理解的心态，更多地去动员员工主动思考工作，主动作为。更多地理解骨干员工对部门工作的重要性，突出与强调他们的个体意识和自觉作用，让骨干员工在工作中充分感受到来自领导的尊重，感觉到个人意见受到领导真心实意的重视，骨干员工才会真正从内心中愿意贡献出个人智慧，并发自内心为部门的发展、工作效果进行努力担当，出谋划策。

（二）传达领导期望，构建骨干员工结果导向意识

作为领导干部，就是要让骨干员工明确了解领导对他的期望，对他工作标准的期望，对他工作目标的期望，对他工作结果的期望。当领导干部通过恰当的方式持续不断地向骨干员工表达具体而明确的目标时，将收到意想不到的效果。当员工接受并体会到领导的期望后，骨干员工就会激发出潜能，释放出巨大的能量，努力创造领导所期望的目标与结果。领导要想将骨干员工培养成得力的助手与高效的帮手，就要在其思想意识中树立强烈的结果导向意识，用结果导向督促下属提升个人执行能力，提高其克服困难、整合资源、完成任务的能力。骨干员工如果不能达成上级领导结果导向的目标，其执行力就不足，领导培养这样的员工价值就大打折扣了。因此，领导干部就是要有意识布置下属独立承担任务，并明确让下属明白其对结果的期望，帮助员工克服困难，努力获取成功，想方设法构建员工结果导向的意识。

（三）增强服务意识，提供授权支持

从某种意义上说，领导干部主要做好计划、组织、领导、协调和控制工作，更重要的是要激励鼓舞员工努力实现组织目标，这就要求领导干部主动为部门骨干提供服务与支持。因此，领导干部要充分运用好所拥有的职权，利用好所拥有的资源，为所在部门员工提供必要的帮助与支持，尽力为员工清除阻碍，使员工在低问题环境下工作，充分体验高效管理的成果。在做好服务的同时，领导干部更要信任下属骨干，按工作任务进行充分授权，这也是领导干部的工作职责所在。作为领导，只有将应该由员工完成的任务授权给相应骨干去完成，员工才会愿意主动对工作负责，才会有做好工作的动力。作为领导干部必须在授权上更加用心，根据骨干员工个人能力、成熟度进行授权，才能更有效地完成组织任务，才能真正让授权成为领导干部解放自我、高效管理员工的有效工具。

文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/qikandaodu/2020/0810/574.html