领导干部视角下的骨干员工培养研究

谈到国家治理，习近平总书记引用了中国古代经史典籍中的名句“致天下之治者在人才”、“功以才成，业由才广”，这都在说同一个道理：人才是治国的根本，是事业成与败的核心。他在全国组织工作会议上要求各级组织单位做好人才培养工作，加快人才强国战略，勇于探索建设创新创造型人才队伍。于单位或企业而言，拥有了关键性人才就能在日益激烈的同行竞争中占有优势，就能直面新的任务与挑战。用杰克·韦尔奇的话说：一名管理者是否成功的标准是使别人成功。培养与提升部门骨干员工的能力，对领导干部有极大的帮助，能帮助领导干部摆脱日常繁琐的常规工作，这样的员工能高效执行领导的指令，协调配合领导完成目标。因此，带好团队，培养好部门内骨干下属，是一名优秀领导干部应尽的本分，也是领导干部能力与素质的体现。

我们都知道单位里存在20／80法则，即20%的骨干员工担当了部门80%的核心任务，而这20%的员工就是领导眼中的部门骨干员工。他们工作能力强，具备完成关键岗位工作的能力和素质，关键性的工作任务交给他们，能令主管领导放心；他们或是具备特殊的技能，或是拥有超强的工作责任心，在重要工作岗位上具有独特的、不可替代的价值；他们或是与部门核心工作息息相关，工作成果对部门来说具有重要贡献，离开了他们，部门工作就完成不好，工作质量就达不到标准，成效就会大打折扣，失败的风险就会大大增加。因此，各部门领导都会特别关注骨干员工的情况，将其作为人才来使用。培养好下属骨干员工，部门的工作就会有条不紊，领导自身工作就会如鱼得水，得心应工手。因此，领导干部培养好下属骨干员工，提升其能力水平，对领导干部提升部门工作效果，实现工作目标意义重大。领导干部从自身心理与思想出发，应该用什么理念培养骨干员工，则具有重要的研究意义。

然而，骨干员工不能只依靠自然成长，等到部门需要什么人才时人才就能凭空出现，单位需要什么样的人才，领导要做到早早心中有数。领导干部要根据部门未来发展的需要，提前构思，及早谋划，甄选下属员工，及时发现可选之才，启动系统的、有序的骨干员工培养流程。

一、明确骨干员工的重点要素

顾名思义，骨干员工是立足于单位或部门，扎根于核心岗位，对部门主业工作起关键作用的人员。因此，作为负责部门主管工作的领导干部，必须能首先掌控部门主业工作的全局，明确了解自身所代表部门的工作职责，精准把控职责重点、技能品质关键环节、核心岗位员工胜任力要求，并以此为基准，搜寻或挖掘最可能培养成部门骨干的后备人才。

1.具备骨干员工能力素质培养的潜力。首先，在部门中，骨干员工的工作往往要求具有一定的技术含量，这就要求作为骨干培养对象的下属要具备必要的学识、素质、技术水平和文化底蕴。虽然说不排除基础条件差的员工经过后天努力也有成才的先例，但毕竟基础条件更接近于培养目标的后备人员，成长成材的机会更大。其次，应当深入细致了解拟培养对象的个人发展愿景。只有当被培养人个人发展规划与领导的培养方向一致时，他才存在被培养成为部门骨干员工的潜力，否则南辕北辙、目标失败的可能性极大，因此要求领导干部要有识人辨人之能。第三，分析被培养对象的主动性品质。员工是否具备能力素质培养的潜力，最重要的一项就是他是否具有自我主动修炼的意愿，是否能有足够的自律性，毕竟被培养者与实际领导心目中达标的骨干员工之间还存在一定能力和素质上的差距。如果后备员工能主动提升自己，牺牲一定个人利益，如休息时间，增加部分个人工作任务，担当部分额外事务，则其成才的时间将更早，经历将会更加丰富，磨练的机会将会更多，就更容易培养出来。反之，他如果懒散被动，处处等待，缺乏积极好学的主动，其成才的可能性也就大大下降了。

2.良好的品德修养是骨干员工成才的基础。我们知道，看人看德行，骨干员工光有技术水平是不够的，部门骨干往往处于核心岗位，其个人品德必须与岗位要求相匹配。通过其工作表现，与其他员工工作配合默契程度，完成工作任务的水平等项，可以确认其品德修养情况。比如财务人员不能贪，审计人员要有公心，人事人员要有耐心等等，德能配位才能将工作做好。如果关键岗位上的人员品行不端，德行不正，轻则其个人犯了错误，贻误个人前途；重则影响部门工作，影响单位发展大局。这都是组织的损失，是领导干部工作的失误，是大家不想看到的结果。因此，领导干部在选择骨干员工培养对象的时候，就要注意其日常行为表现，注重品德修养情况，了解其日常个人操守，是否忠于职守，严守岗位机密等修养情况表现。

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