领导干部视角下的骨干员工培养研究(3)

（四）设立施展舞台，赏识发现优秀员工

领导干部的个人能力往往比较突出，但事事亲力亲为也会使其疲于奔命，力不从心。因此，领导干部必须培养下属员工，给骨干员工独立施展的机会，为其创造展示成绩的舞台，展现其处置工作的创新能力，让员工在日常工作任务中施展才华，灵活解决问题，展示个人才能，从普通员工中脱颖而出。对于展示出成绩的部门骨干，领导干部更应该表示对其个人的赏识，让骨干员工充分意识到领导干部对其工作完成效果的真诚认可。领导干部要用赏识的目光来看待骨干员工，在工作过程中明确表达领导的赏识，使员工在工作全过程中都能受到激励与鼓舞，尤其是员工在工作中做得优秀时，一定要及时表彰，不吝赞美，向优秀员工表达领导干部的欣赏，正面表达对员工的评价，让员工从领导干部的行为语言中感受到主管领导的真心实意。

骨干员工需要培养，领导干部要充分认识到他们对部门的意义与重要性，以平等的心态看待他们，尊重他们的人格与劳动，加强领导与员工的双向沟通，让他们理解领导的期望，创造条件让员工充分施展，这样的领导干部必定会培养出自信、高效、能干的优秀员工。

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谈到国家治理，习近平总书记引用了中国古代经史典籍中的名句“致天下之治者在人才”、“功以才成，业由才广”，这都在说同一个道理：人才是治国的根本，是事业成与败的核心。他在全国组织工作会议上要求各级组织单位做好人才培养工作，加快人才强国战略，勇于探索建设创新创造型人才队伍。于单位或企业而言，拥有了关键性人才就能在日益激烈的同行竞争中占有优势，就能直面新的任务与挑战。用杰克·韦尔奇的话说：一名管理者是否成功的标准是使别人成功。培养与提升部门骨干员工的能力，对领导干部有极大的帮助，能帮助领导干部摆脱日常繁琐的常规工作，这样的员工能高效执行领导的指令，协调配合领导完成目标。因此，带好团队，培养好部门内骨干下属，是一名优秀领导干部应尽的本分，也是领导干部能力与素质的体现。我们都知道单位里存在20／80法则，即20%的骨干员工担当了部门80%的核心任务，而这20%的员工就是领导眼中的部门骨干员工。他们工作能力强，具备完成关键岗位工作的能力和素质，关键性的工作任务交给他们，能令主管领导放心；他们或是具备特殊的技能，或是拥有超强的工作责任心，在重要工作岗位上具有独特的、不可替代的价值；他们或是与部门核心工作息息相关，工作成果对部门来说具有重要贡献，离开了他们，部门工作就完成不好，工作质量就达不到标准，成效就会大打折扣，失败的风险就会大大增加。因此，各部门领导都会特别关注骨干员工的情况，将其作为人才来使用。培养好下属骨干员工，部门的工作就会有条不紊，领导自身工作就会如鱼得水，得心应工手。因此，领导干部培养好下属骨干员工，提升其能力水平，对领导干部提升部门工作效果，实现工作目标意义重大。领导干部从自身心理与思想出发，应该用什么理念培养骨干员工，则具有重要的研究意义。然而，骨干员工不能只依靠自然成长，等到部门需要什么人才时人才就能凭空出现，单位需要什么样的人才，领导要做到早早心中有数。领导干部要根据部门未来发展的需要，提前构思，及早谋划，甄选下属员工，及时发现可选之才，启动系统的、有序的骨干员工培养流程。一、明确骨干员工的重点要素顾名思义，骨干员工是立足于单位或部门，扎根于核心岗位，对部门主业工作起关键作用的人员。因此，作为负责部门主管工作的领导干部，必须能首先掌控部门主业工作的全局，明确了解自身所代表部门的工作职责，精准把控职责重点、技能品质关键环节、核心岗位员工胜任力要求，并以此为基准，搜寻或挖掘最可能培养成部门骨干的后备人才。1.具备骨干员工能力素质培养的潜力。首先，在部门中，骨干员工的工作往往要求具有一定的技术含量，这就要求作为骨干培养对象的下属要具备必要的学识、素质、技术水平和文化底蕴。虽然说不排除基础条件差的员工经过后天努力也有成才的先例，但毕竟基础条件更接近于培养目标的后备人员，成长成材的机会更大。其次，应当深入细致了解拟培养对象的个人发展愿景。只有当被培养人个人发展规划与领导的培养方向一致时，他才存在被培养成为部门骨干员工的潜力，否则南辕北辙、目标失败的可能性极大，因此要求领导干部要有识人辨人之能。第三，分析被培养对象的主动性品质。员工是否具备能力素质培养的潜力，最重要的一项就是他是否具有自我主动修炼的意愿，是否能有足够的自律性，毕竟被培养者与实际领导心目中达标的骨干员工之间还存在一定能力和素质上的差距。如果后备员工能主动提升自己，牺牲一定个人利益，如休息时间，增加部分个人工作任务，担当部分额外事务，则其成才的时间将更早，经历将会更加丰富，磨练的机会将会更多，就更容易培养出来。反之，他如果懒散被动，处处等待，缺乏积极好学的主动，其成才的可能性也就大大下降了。2.良好的品德修养是骨干员工成才的基础。我们知道，看人看德行，骨干员工光有技术水平是不够的，部门骨干往往处于核心岗位，其个人品德必须与岗位要求相匹配。通过其工作表现，与其他员工工作配合默契程度，完成工作任务的水平等项，可以确认其品德修养情况。比如财务人员不能贪，审计人员要有公心，人事人员要有耐心等等，德能配位才能将工作做好。如果关键岗位上的人员品行不端，德行不正，轻则其个人犯了错误，贻误个人前途；重则影响部门工作，影响单位发展大局。这都是组织的损失，是领导干部工作的失误，是大家不想看到的结果。因此，领导干部在选择骨干员工培养对象的时候，就要注意其日常行为表现，注重品德修养情况，了解其日常个人操守，是否忠于职守，严守岗位机密等修养情况表现。3.勤于工作的主动精神。俗语说“勤”能补“拙”，骨干员工也是人，不见得能面面俱到，也不是每个方面都会出类拔萃。事实上，每项工作都会遇到这样或那样的问题，关键要看其工作的主动性，在面对出现的问题时，是坐等领导解决，还是在自己控制的范围内去积极主动化解和解决；或是在寻求领导帮助时，向上级领导提出解决问题的思路与办法，降低和减少问题解决的不确定性因素。领导干部要关注被培养对象的日常工作、生活与行为语言习惯，注意其是否能遵守岗位工作纪律，按时按质完成布置的各项任务；在完成工作任务过程中是否能有条理、有次序、按步骤进行；遇到紧急事件时，会不会乱成一团，首尾不能相顾，还是处理工作条理清晰，节奏适中，轻重缓急，泾渭分明。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，骨干员工是要带领一般员工组成团队开展工作的，如果个人工作没有清晰的思路，团队就会失去配合，协同工作就成为一句空话，重大项目就没有保障，工作失误就会层出不穷，这样的员工就不应列为骨干员工培养对象之内。4.具体可量化的工作实际。工作业绩是体现个人综合素质、综合能力的显性指标，作为骨干员工，必须有可以证明其工作能力、工作水平和道德程度的证明。比如说主持完成了某项工作，理顺了某项工作流程，处理了某个团队纠纷，提出过解决某项问题的思路与方法，最终被采纳且应用反应良好，这些能让人信服的证据，可以更直观地反映骨干员工的个人素质情况，提高被培养对象成才的转化率，培养方向更贴近被培养对象的特质，节约培养时间，节约培养成本，达成培养效果更突出。二、需要更灵活且切合实际的培养方法培养骨干员工，领导干部要结合实际情况，开拓思维，多角度探索，为员工成长提供助力。（一）树立平等意识，真心实意尊重骨干员工尊重骨干员工，不仅要尊重下属员工的人格、品质，也要尊重骨干员工的工作与劳动。这一切都要建立在官兵一致，领导与员工人格平等的基础之上。领导干部只有自觉主动地将骨干员工放在平等地位，将骨干员工的努力化作部门发展的助力，才能从内心中真正将他们视为工作中不可或缺的合作伙伴，不断激发他们的自我管理能力与自主工作主动性，才能将员工发展成领导工作中的盟友，真正提升部门绩效水平。我们知道，尊重是当前一切社会活动的基石，管理工作更是如此，对员工的管理尤其要以尊重为前提。领导干部要有平等对待员工的心态，能够像尊重自己一样来尊重骨干员工，始终保持对骨干员工理解的心态，更多地去动员员工主动思考工作，主动作为。更多地理解骨干员工对部门工作的重要性，突出与强调他们的个体意识和自觉作用，让骨干员工在工作中充分感受到来自领导的尊重，感觉到个人意见受到领导真心实意的重视，骨干员工才会真正从内心中愿意贡献出个人智慧，并发自内心为部门的发展、工作效果进行努力担当，出谋划策。（二）传达领导期望，构建骨干员工结果导向意识作为领导干部，就是要让骨干员工明确了解领导对他的期望，对他工作标准的期望，对他工作目标的期望，对他工作结果的期望。当领导干部通过恰当的方式持续不断地向骨干员工表达具体而明确的目标时，将收到意想不到的效果。当员工接受并体会到领导的期望后，骨干员工就会激发出潜能，释放出巨大的能量，努力创造领导所期望的目标与结果。领导要想将骨干员工培养成得力的助手与高效的帮手，就要在其思想意识中树立强烈的结果导向意识，用结果导向督促下属提升个人执行能力，提高其克服困难、整合资源、完成任务的能力。骨干员工如果不能达成上级领导结果导向的目标，其执行力就不足，领导培养这样的员工价值就大打折扣了。因此，领导干部就是要有意识布置下属独立承担任务，并明确让下属明白其对结果的期望，帮助员工克服困难，努力获取成功，想方设法构建员工结果导向的意识。（三）增强服务意识，提供授权支持从某种意义上说，领导干部主要做好计划、组织、领导、协调和控制工作，更重要的是要激励鼓舞员工努力实现组织目标，这就要求领导干部主动为部门骨干提供服务与支持。因此，领导干部要充分运用好所拥有的职权，利用好所拥有的资源，为所在部门员工提供必要的帮助与支持，尽力为员工清除阻碍，使员工在低问题环境下工作，充分体验高效管理的成果。在做好服务的同时，领导干部更要信任下属骨干，按工作任务进行充分授权，这也是领导干部的工作职责所在。作为领导，只有将应该由员工完成的任务授权给相应骨干去完成，员工才会愿意主动对工作负责，才会有做好工作的动力。作为领导干部必须在授权上更加用心，根据骨干员工个人能力、成熟度进行授权，才能更有效地完成组织任务，才能真正让授权成为领导干部解放自我、高效管理员工的有效工具。（四）设立施展舞台，赏识发现优秀员工领导干部的个人能力往往比较突出，但事事亲力亲为也会使其疲于奔命，力不从心。因此，领导干部必须培养下属员工，给骨干员工独立施展的机会，为其创造展示成绩的舞台，展现其处置工作的创新能力，让员工在日常工作任务中施展才华，灵活解决问题，展示个人才能，从普通员工中脱颖而出。对于展示出成绩的部门骨干，领导干部更应该表示对其个人的赏识，让骨干员工充分意识到领导干部对其工作完成效果的真诚认可。领导干部要用赏识的目光来看待骨干员工，在工作过程中明确表达领导的赏识，使员工在工作全过程中都能受到激励与鼓舞，尤其是员工在工作中做得优秀时，一定要及时表彰，不吝赞美，向优秀员工表达领导干部的欣赏，正面表达对员工的评价，让员工从领导干部的行为语言中感受到主管领导的真心实意。骨干员工需要培养，领导干部要充分认识到他们对部门的意义与重要性，以平等的心态看待他们，尊重他们的人格与劳动，加强领导与员工的双向沟通，让他们理解领导的期望，创造条件让员工充分施展，这样的领导干部必定会培养出自信、高效、能干的优秀员工。参考文献：[1]姜文心.论知识型员工激励的问题与措施[J].江苏商论，2019.1:133-135[2]蒋丰伟.单位领导打造优秀管理团队的策略与方法[J].领导科学，2018.4：28-30.[3]鄢晶等.浅析企业核心骨干员工的培养管理[J].人力资源开发，2018.9：66-67.[4]李艳华.关于员工激励管理的分析[J].现代营销(经营版)，2019.11：7.[5]蒋丰伟.领导视角下促进员工绩效提升的几点思考[J].新西部，2019.1：75-76.[6]唐世森.高潜力员工培养与发展[J].现代营销(信息版)，2019.7：206-207.

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