至于压榨下属，可能从来都不是他的主要矛盾，当然，及格的总监和优秀的总监的区别就在于那微妙的平衡处理，和气活泼而又充满效率，往往是理想的价值追求。

但我们却务必要牢记：找准了定位，也就找准了衡量标尺。

三、明白领导的最大优势

明白了上面两个道理，我们回归最后一个命题：为啥不建议你和领导对着干？

因为领导有个巨大的优势，你永远比不上，那就是：主动权。

这个主动权几乎体现在工作的方方面面，随便举几个例子：

你要知道，你掌握的信息远远不如领导掌握的多和及时，这带来的结果就是你的被动和领导的主动。

比如说，你在进行一个功能设计，马上要竣工，你觉得你做的不错，但领导却认为方向需要重新调整。

你开始指责领导决策善变，这中现象很常见，但，也许背后就是公司战略调整，所以当时的业务逻辑自然也需要跟随转变。

只是，这个信息你并不清楚而已。

对内拥有主动决策权，这是公司赋予的合法阳谋。

比如说，产品工作的内部分工是由上级领导通盘考虑后决定的，如何让自己的工作内容和职业规划匹配，显然，你就需要向上管理。

再比如说，领导知道这个项目结束之后，有几个奖励名额，优秀人员可以岗位晋升，获得更多的奖励。

又比如说，裁员浪潮来袭，内部也有裁员指标，抑或是，月终的绩效考评等等。

这些对内的决策权，是上级领导的资源优势，从某种角度上来说，属于你们企业的事业环境因素，你很难改变。

当然，这并不是说让我们主动被PUA，做个只对自己说谎的哑巴，而是说，大多数情况下，我们因为没有主动权，很多时候对的也是错的，合理的也是非法的。

这就是职场混沌而又原始的一面。

我们能做的仍然是修炼内功，在有限的空间内努力成长，这才是主要矛盾，就像前天这个同学，把精力放在和领导对抗上，实则是浪费自己的宝贵青春，而且，你也很难取胜。

对工作的解释权也是上级领导的一个护身符。

对于领导共识，江湖有传言：功劳是自己的，过错是下属的。

其实，这就是领导有对工作的最终解释权。

比如说，需求已评审，产品已验收通过并成功上线，但老板看了某个功能后说，这个逻辑应该是先A后B才对啊。

这时候，有些领导就会对下属说，我当时就说建议过先A后B，你们还不听。

你看看，需求评审也是你领导亲自参与的，他现在偏要拿平时随后说的一句话为事情做注脚，你也毫无还手之力。

所以，为什么不主张让你和领导对峙，因为他们掌握这些主动权，你根本无法对抗。

在我看来，和下属当面争吵，以权压人的领导，是单纯和可爱的，值得对酒当歌，歃血为盟。

真正的上级领导要干掉下属，你可能到走都不知道咋回事儿。

需要重申的是，不主张让你和领导对着干，不是没必要，更不是让你一味忍让，而是明知不可为，没意义，就万万不要把精力浪费在空耗上。

学习下业务架构，写个文档，画个原型不香么？

产品同学的职业发展要越过两座大山，一是专业能力；二是管理能力。

管理能力要先学会向上管理，其次才是向下管理，而向上管理的真谛在于为你创造优秀的成长环境。

镜同学想说的是，作为产品经理，我们的职业焦点应该放在这两个节点突破上，其一是修炼内功；其二是向上突破。

在我们还没有走到第二阶段时，不要急着寻求跨越式发展，更不必和领导对着干，如果觉得环境不匹配，无法做到有效的向上管理，那就换个环境吧。

无论如何，把宝贵精力浪费在和上级对峙上，都对自己都是百害而无一利。

从这个角度来说，向上管理就是自我管理。

想起一句话，古人云：劳心者治人，劳力者治于人。

领导多是劳心者，而优秀的领导更是清楚，劳心的基础是劳力。

产品人应该怎么做呢？

找准定位，劳力阶段踏实做好沉淀，等待劳心机会的到来。

产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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文章来源：《领导科学论坛》 网址: http://www.ldkxzzs.cn/zonghexinwen/2022/0414/1807.html